Blog Entry

Mrz 11
2013 

Zusammenkommen: Wie Organisationen ihre Software-Lizenzierung harmonisieren können

Wenn Sie die Entscheidung treffen, Software-Lizenzen und Zugangsberechtigungen Ihrer Organisation mithilfe von Technologie zu verwalten, realisieren Sie schnell, wie viele nicht technologische Faktoren berücksichtigt werden müssen. Sie benötigen nicht unbedingt Technologie, um Lizenzen oder Zugangsberechtigungen zu verwalten. Mehrere Organisationen verwalten diese in der Praxis über Audits und manuelle Updates an internen Systemen.  Die manuelle Verfolgung von Zugangsberechtigungen und Lizenzen ist ein Ansatz, der seine eigenen Nachteile hat; der größte ist, dass keine Kontrollmaßnahmen implementierbar und dass keine wirklichen Audits durchführbar sind. Organisationen tendieren in der Regel dazu, eher zu viel Software einzusetzen, außer es geht um spezielle Software, bei der Beschränkungen üblich sind und auch erwartet werden.

Wenn die Organisation den Beschluss fasst, Zugangsberechtigungen für Software mithilfe von Technologie zu verwalten, werden im eigenen Haus entwickelte Lösungen oft als ein risikoarmer, preisgünstiger und schnellster Marktansatz betrachtet. Dieses Modell hat sich jedoch auf lange Sicht für Organisationen als teurer erwiesen. Im eigenen Haus entwickelte Lizenzierungslösungen lenken kostbare Entwickler oft von ihrer eigentlichen Aufgabe ab und sind ein Hindernis für langfristiges Wachstum.  Das liegt daran, dass im eigenen Haus entwickelte Lösungen selten mit zukünftigen Geschäftsmodellen im Hinterkopf entwickelt werden.

Unabhängig davon, ob eine Organisation ihr eigenes Lizenzierungssystem entwickelt hat oder hierbei mit einem Dritten zusammenarbeitet, realisieren Organisationen schnell, dass viel Arbeit erforderlich ist, um Technologie mit Geschäftsprozessen zu vereinen und ein wirklich funktionierendes System bereitzustellen. Der Grund hierfür ist, dass die Lizenzierung selten nur einen Zweck erfüllt, und sie bezieht sich zudem nicht nur auf einen Teil der Organisation. Ein Geschäftsmodell, das vom Produktmanagement gefordert wird, muss von der Entwicklungsabteilung entwickelt, von der Operations-Abteilung erfüllt, von der IT-Abteilung verwaltet und von der Technical Service-Abteilung unterstützt werden. Jede dieser Gruppen arbeitet in einem relativ unabhängigen Umfeld; sie nutzen nicht die gleichen Tools und die gleiche Technologie als Teil ihres täglichen Geschäfts und interagieren oft nur minimal miteinander.

Wie genau kommen also unabhängige Abteilungen zusammen, um die Lizenzierung in der Organisation zu harmonisieren? Wenn Sie wie eine Vielzahl von Organisationen sind, beginnt der Prozess damit, eine Entscheidung zu treffen.  Sie könnten eine Lösung entwickeln, aber vielleicht sollten Sie eine Lösung kaufen. In jedem Fall ist die Lösung aber so komplex, dass Sie sich Sorgen machen, dass die Lösung wahrscheinlich nicht reibungslos funktioniert. Leider ist dies genau die Realität, vor denen die meisten Organisationen steht, und das resultierende „defekte“ System führt dazu, dass bei Organisationen der Eindruck entsteht, dass Lizenzierungsprojekt habe die anderen bestehenden Systeme zerstört. „Wir haben diese Probleme erst, seit wir Lizenzierung eingeführt haben“, erklärt der Geschäftsführer, der frustriert ist, nachdem sich Kunden bei ihm beschwert haben. „Unsere Systeme sind nicht hierfür ausgelegt“, so der Leiter der IT-Abteilung, als er erklärt, warum seine Abteilung keine sauberen und nützlichen Daten bereitgestellt hat.

Warum wird der Lizenzierung letztendlich die Schuld zugeschoben, dass ein Entwicklungsprojekt gescheitert ist?  Viele Organisationen führen gründliche Analysen ihrer Anforderungen durch, stellen Angebotsanfragen zusammen und bilden funktionsübergreifende Evaluierungsteams.   Der Grund ist einfach: Selbst wenn alle richtigen Maßnahmen getroffen worden sind, wird sich jede Funktionsgruppe primär auf die Anforderungen konzentrieren, die für die jeweilige Gruppe relevant sind, um ihre Arbeit zu erledigen; es wird also nicht das größere umfassende Bild betrachtet.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie disparat der interne Prozess sein kann.  Die Entwicklungsabteilung konzentriert sich primär darauf, dass die Funktionalität, die in das Produkt integriert wird, die vom Produktmanagement identifizierten Anwendungsfälle unterstützt. Sobald die Software die Anforderungen erfüllt, die der Entwicklungsabteilung vorgelegt wurden, hat die Entwicklungsabteilung ihren Teil des Jobs im Wesentlichen erledigt. Ähnlich prüfen die IT- und die Operations-Abteilung die jeweilige Integration und die Liefer-Berührungspunkte, um sicherzustellen, dass ihre Anforderungen erfüllt sind.

Hierin liegt das Problem.  In den meisten Organisationen gibt es keine Rolle, die sich das gesamte Projekt anschaut und sicherstellt, dass alle erforderlichen Teile für ein vollständig funktionierendes Lizenzierungssystem implementiert worden sind.   Und selbst wenn es diese Rolle gibt, garantiert sie nicht unbedingt einen Erfolg. Für eine solide Implementierung einer Software-Lizenzierung sind immer noch ein paar Schlüsselelemente erforderlich:

  • Identifikation: Für eine reibungslose Integration aller Bestandteile müssen geschäftsübergreifende Funktionen identifiziert werden.
  • Aufsicht: Durch eine Aufsicht über das gesamte Projekt wird sichergestellt, dass alle einzelnen Teile zusammenpassen.
  • Verantwortung: Wer ist verantwortlich? Eine Person oder ein Team muss für das Projekt verantwortlich sein, um sicherzustellen, dass das Projekt erfolgreich ist.

Glauben Sie, dass Organisation ohne diese Elemente Software-Lizenzierung erfolgreich implementieren können?  Oder haben Sie ein weiteres Element, das auf der Liste der Elemente für Lizenzierungs-Implementierungen stehen muss?  Teilen Sie sie mit unserer Community.